李丰对话章燎原:三只松鼠上市之际的思考

时间:2019-07-21 来源:www.saisaisai.com

今天(2019年7月12日),三只松鼠进入市场,迎来了另一个关键节点,为期7年的创业。

2011年底,普通咖啡店安徽宁国比咖啡因更具启发性。这是一个推断“电子商务可以催生一个新品牌。”冯舒和松鼠对这种趋势的认识是惊人的一致,合作和友谊开始。

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作为最关注“长期”投资者和热爱“思考挑战”的朋友,三只松鼠在这次创业之旅中见证了“松鼠爸爸”的许多低谷和高峰,以及背后的选择和反思他们。长大了

在首次公开募股之前不久,冯恕和松鼠老挝的常规“面子基地”无一例外地扩展了近4个小时,伴随着共鸣和火花。在这样的节点上,已经总结了一些问题,并且一些想法刚刚开始。

我们录制并编辑了这篇长篇大论,并在此与大家分享,希望能激励您。

除非是一个指数增长的机会,否则小企业不能做大生意

李峰:有些人认为,过去几年创业并不容易。当您刚开始创业时,您是如何找到切入点和发展机会的?

张媛媛:从战略角度来看,大企业不能做小企业,小企业也做不到大生意。虽然没有绝对的东西,但除非能够实现指数级增长或颠覆性变化,否则不应做别人做过的事情。

2012年,为什么我们认为电子商务中的所有铁杆都是电子商务?因为我们知道这是件好事。判断辛勤工作的基础是我们第一次见面时找到的基础。“电子商务可以催生新品牌。”这也是我们早期最重要的一句话。

李峰:既然新品牌有机会,那一定是奔马。为什么它是最后三只松鼠?

张义元:当我们在2012年开始这样做的时候,确实有很多同行的旅行者,他们穿着衣服做日常工作。现在回想起来,当时许多旅行者并不在那里。有些类别很难做,服装相对不标准,互联网服装品牌大多是利基。毋庸置疑,日常竞争太残酷,当宝洁这样的大公司进入市场时,小企业很难发挥。

坚果行业不一样。在2012年,没有大型球员在线下。我们抓住了这个机会,当在线规模变得超过对手线下的规模时,我们可以与他们竞争。如果在2013年,我们抵达伊拉克并发现我们的收益很快,我们会把我们带走,我们身后什么都没有。幸运的是,他们当时保守,并错过了这个关键点。

李峰:所以在做出判断时,类别和竞争环境非常重要。

张媛媛:是的。对于小型企业来说,最重要的是找到大公司忽视的区域,然后掌握时间窗口并快速成长。许多公司最终不是大公司的原因是你的增长率和时间差是不够的。你不够强大,无法面对大公司。例如,服装行业也有一个网络红色品牌,但它已经火了好几年,但它仍然是PK但优衣库。当优衣库开始发挥其实力时,新品牌立即被粉碎。

商业的本质是竞争。我认为尽管许多企业领导人会这么说,但我还是会说“我从不看竞争对手”。

当然,盯着竞争对手并不反对认为你有更高的维度。很多人会举例说明。一个人问另一个人什么是更快的马车。答案是汽车。我所说的“目标”不是运输本身,而是运输可以提供的服务。换句话说,我们必须研究竞争对手,但不是研究竞争对手的战略,而是研究他们的产品和服务。

李锋:你是怎么形成这些想法的?

张淑媛:一个人被迫,另一个人正在摆脱困境。大多数企业家应该从一开始就很难搞清楚一切。相反,这些企业家可能无法做到这一点。至少在最初阶段,每个人都更依赖直觉,然后不断尝试犯错误,在这个过程中,你会犯很多错误。但没关系,创业就是打击和实践真相。但是,当你成长到100亿的规模时,你不能仅仅依靠直觉,而是需要一个系统的东西。

在成立初期,三只松鼠最重要的事情就是一开始就说:“电子商务可以催生新品牌。”围绕这句话的核心,我们先主要做三件事:取一个好名字;第二,做好用户体验;第三,集中精力打“双十一”。

李峰:在最初几年,你通常更加顺从。

张媛媛:是的。这背后的故事是“三只松鼠”的名字和“双十一”的胜利,无论有多少对手,落后都不是那么困难。因为你已经赢得了战略,“三只松鼠”的名字再加上你是“第一名”,每个人都给人留下了深刻的印象。一个好的供应链希望首先合作,以确保我们始终拥有最好的产品质量。

即使我现在回过头来看,我根本没有考虑过一切,包括如何改变食品制造业以及如何使用这些数据。根在当时甚至都不了解它,但没关系。为什么公司越大,越难?因为大公司必须做所有,但小企业,你只需要找到关键的一两个技巧,要明确一点,你可以在你的初始阶段赢得宝贵的前进惯性。

如果你想在两天内崩溃,没有人能预见到,但如果你真的下来,你必须首先拯救你的生命。

李峰:前方的惯性会消失。

张义源:当我们遇到2017年时,惯性真的消失了。这个时间实际上是我们的关键时期。因为惯性消失后,会产生两种结果:企业要么把这个机会作为继续发展的机会;或者企业不能忍受这个障碍,就是这样。

有一种说法是天空正在下降,高大的人们首先被捡起来,低头的人被捡起来。所说的是,没有人能预见到天空会下降,但在被束缚的那一刻,就会出现差异。您是否能够识别错误并做出快速决策是真正测试企业家能力的时候。

天空在下降,首先拯救你的生命。在这个时候,你不应该考虑找出一个完美的计划,首先要拯救你的生命,拯救你的生命,然后找出原因是什么,问题出在哪里。这个过程通常是一个持续探索和演化的过程,直到最终找到下一个增长因子。

李峰:过去七年我遇到过三个问题。 2013年和2014年,主要是物流问题;到2015年和2016年,这是一个利润问题。首先,制作坚果,坚果不能赚钱,制作零食。小吃一开始并不是很有利可图,所以我开始怀疑自己是否可以赚钱。后来,当我赚钱时,我终于证明了我的盈利能力。似乎赚钱变得越来越容易。结果,在2017年,我突然发现增长停滞不前。

张维远:2017年上半年,我们赚钱赚了可口可乐。那时,我想通了。到2018年,我可以赚七八千亿。我很高兴在年底计算了纸币的数量。我发现这是错误的,增长停滞不前。

李锋:所以当时你因为价格战而遭到殴打。据说这是“殴打”。你当时没想过。因为你没有想到你应该做什么,所以不要让其他人蹦出来,先去打别人,无论你走到哪里,都要打架。

张媛媛:是的,公司最害怕增长停滞,增长停止,问题全部到来。所以在2017年之后,到2018年,在我看来,公司是一个问题。我该怎么办?转到其他人,看看其他人爆炸了什么,我们会很快就开始。我们当时有一个“T9策略”,即以最快的速度获得9次爆炸。结果是一个打击,它产生了一种感觉。

坦率地说,我们去年盲目地玩了一段时间,直到今年年初,我们才清楚地思考。这就是我在开始时所说的。我将拯救我的生命,找到对抗他人的方法,继续探索,最后找到真相。

李峰:所以,这是你的竞争策略,也与员工的士气有关。通过战斗,至少每个人都可以团结起来。

张媛媛:对。当公司出错时,必须尽快开源。不要削减成本,士气会改变。另一方面,因为好事必定有坏事,所以坏事必须有好事。我们打了一场随机的战斗,最后莫名其妙地制作了一个新的类别蛋糕。我们在2018年开始做蛋糕。我们没有信心。因为我们不了解这个行业,所以我们到处都问蛋糕公司。但是现在我们有一个蛋糕“第一”品牌,我们现在对烘焙行业非常熟悉。

三个增长高于一切,一切都可以增长

李锋:这么多年,你觉得你不能继续下去吗?

张义元:当我第一天开始做的时候,我觉得我做不到。相反,你去的越多,你就越能够做到。因为你刚刚开始这样做,你的责任并不是那么大,当然,你想一想,认为很难做到,最后会继续这样做。随着你不断向前发展,问题越来越多。

李峰:责任越来越大,被迫出局。

张媛媛:你被迫得到了这份工作。你只有一种方法,就这样做。但是,此时,您的认知界限也发生了变化。

我现在觉得公司的成长与一个人的成长相似。肯定会经历好事和坏事。这个过程是一个不断验证价值的过程。

我们公司有一个非常重要的价值:增长高于一切。这是怎么来的?如果公司规模稍大,很容易引起误解。我的音量很大,我的成长自然会减慢。我们在2017年也考虑过这个问题。到2018年,当公司开始出现问题时,我开始反思,所以我不这么认为。到2019年,我们对增长的态度变得更加坚定。它怎么会变慢?中国的大市场没有完成,淘宝也没有停止。

所以现在我非常确信“增长高于一切,一切都可以增长。”

去年,我们的天猫旗舰店发起了一场非常大的价格战。到了今年,里面有一个声音,我觉得不会有太大的增长。我当时的态度非常明确。如果你做不到,我可以改变人。如果改变两到三轮,每个人都无法做到。我们再来判断一下。这个时候,你不能把自己的嘴巴,当你把它拿出来时你会遇到麻烦。

李锋:同意。

张媛媛:在三只松鼠中,我们一直强调竞争意识。竞争必须找到正确的目标,并且必须找到最有力的基准。这与音量无关,即使它很小,如果它可以实现超过50%的增长,你必须设定目标增加50%以上。

为了专注于增长,还必须明确哪些增长对您最重要。我们认为销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不会增加,利润增长是有害的。

必须明确这些事情。必须对业务进行排序。第一个元素比第三个元素大得多。一开始不想这样做。这是企业中最困难的事情之一,因为分类意味着选择和权衡。

这四项业务的最后阶段是价值选择

李峰:每个人都同意价值观的重要性,但在企业管理方面,我们如何建立自己的价值观并真正实施呢?

张义元:我先谈谈我对价值观的看法。虽然公司可能在不同阶段有机会主义的可能性,但我始终认为,业务的终结是价值的选择。

三只松鼠的内部参考表达了我们的使命(1,让世界的主人们冷静; 2,通过数字促进食品工业的进步,促进知识产权品牌的多元化发展)和愿景(1,生活100年; 2,进入全球500强; 3,服务于绝大多数全球公众)和价值观(超出业主的期望;真实;奋斗导向;创新;只有第一)。

确定使命,愿景和价值观与公司的发展有关。有一天,有一天,我们必须弄清楚。如果你不明白,你一定不能做太多。当公司规模庞大时,价值绝对不是需要考虑的因素。在我们开展业务的第一天,当只有五个人时,我们正在讨论什么是价值观。

价值观是实现战略的工作方法,组织的意识形态以及所有成员的行为准则。我们整个公司的决策都遵循价值观。例如,我们在第一篇价值观中提出了“超出所有者的期望”,这实际上是从战略层面考虑的。每个人都可以理解,当我们的产品和服务不能超出业主的期望时,我们肯定会走到尽头。同样如此。我们暂时没有发展良好,我们找到它是因为我们丢失了这篇文章。

李峰:价值观建立后,如何在组织中实施?我知道你在过去一年里对公司组织有很多想法。

张义元:价值观是意识形态,概念和思想都是无用的,必须加以实践。我们目前的内部评估采用双轨制。 50%看到性能,50%看到值。

为了评估价值,前提是改进价值观。每个值下都有4-5个金色句子和规则。以“超越主人的期望”为例,下面将继续分为几个口号。第一个是“始终保持超越竞争对手的产品和服务”。在这个口号下,我们将继续将它们拆分成一些规则。精炼和提炼的过程就是回答所谓的“超出预期”。

这些规则构成我们的评估标准。在评分时,每条规则的得分范围为1到5分。在得分的情况下,我们必须提供评分案例,我们将选择案例进行验证。

它如此详细的原因是公司需要建立一套标准,让员工知道如何战斗。如果公司的员工不知道如何打架,这家公司肯定会遇到问题。

五个人只盯着“营销”中的“销售”而不盯着“营”

李峰:您认为三只松鼠的核心竞争力是什么?由于你强大的营销能力,很多人会认为这三个松鼠品牌表现不错。

张义源:在开展快速发展的行业时,营销能力绝对是第一位的。对于那些快速发展的初创企业来说,机会是找到一个非常细分的领域,大公司不愿意做,看不到,然后努力营销。不要先谈技术或技术,早期品牌的核心能力就是营销。

李峰:不,技术或工艺的好处是有用的。它可以解决用户的痛点。例如,在最早的时候,您还将开发工具来帮助用户打开它们的外壳。

张伟源:本质上是我们可以了解用户的需求,然后反向定制:为不同的渠道和人们匹配不同的产品。营销只是用户体验的一部分。

李峰:现实情况是许多人说的营销根本不是一回事。

张义元:你的营销可能会有所下降。很多人只关注“营销”中的“销售”,而不是盯着“营地”。 “营”的本质是顾客购买商品,你必须给他一个匹配的产品,这实际上是了解消费者的能力。

同一个词在内部分裂的原因是因为在过去的工业化时代,三条销售人员,市场人员和研发人员分开了。卖方出售商品,只是说产品有多好。他的任务是找到出售它的方法。消费者不需要它。他不在乎。

然后我们调整我们的思维,数字驱动,强调对用户和商品的洞察力,并重新参与营地和销售。整合公司内的商品人员和运营商。例如,区域经理管理10家商店。他的工作的第一个任务是为这家商店提供用户见解。我不需要你推广或推动它。

李锋:这个要求非常高。

张维远:所以我们必须依靠“数字供应链”来重新建立人与货物的联系。在过去,我们的人民,人民和货物是分开的。从原材料到零食,消费者都会购买。中间的链条太长了。有无数的经销商,这样做。那些在中间做这件事的人忘记了最根本的事情。用户不想要品牌,而是他喜欢的商品。这个品牌对他没有意义。

现在为什么我们提到“零售零售”和“品牌推广”,因为零售和品牌的先前基本目的是被动地向用户出售商品。但如果用户喜欢他真正想要的东西,零售和品牌就不那么重要了。

六个品牌让位于最佳成本和效率

李峰:这是一个退却的程度。事实上,您遇到了哪些具体问题,以至于您不能再仅仅依赖品牌了?

张义源:总之,早期的品牌非常重要,因为很多时候它可能是一个名字。就像一个人相亲,你可能会立即找到它,因为另一个人看起来很漂亮或有一些外表。当然,在你找到它之后,你必须回到本质上。这取决于您的内涵和您的产品。

目前的情况是,当我们为自己设定目标并且必须实现数十亿年的增长时,我们发现品牌的功效正逐渐下降。更具体地说,这种转变涉及一个想法。小吃是单一的,是均质的;小吃的本质是同质化的,你同意吗?

李锋:你必须完成下半句。我无法判断句子的前半部分。

张义元:有必要同意小吃的同质化,即无论是可口可乐还是奥利奥饼干,我都有能力生产同样的产品,没问题。区别在哪里?我们已经讨论过,过去零食的分化是在品牌端,大公司的垄断体现在广告垄断和货架垄断上。

李峰:是的,它主要是货架垄断。

张义元:广告垄断也很严重。但现在,我们可以看到,品牌并没有像以前那样大,产品差异化的形成,包括日常品牌。原因是“两个垄断”正在分裂,特别是渠道分裂。

那么,在这种背景下,我们的战略应该基于什么?我们应该抓住的是领先的成本和效率,也就是说,我提供更具成本效益的商品,但最终我可以赚更多的钱,这是最强大的能力。因此,虽然我的品牌仍然具有不同的属性,但我们会坚持品牌,但我们必须拥有另一条更重要的品牌,即成本效率和供应链。供应链决定哪种产品,营销决定卡,产品和卡。如果以前的卡占7,产品可能占3,现在可能会逆转。

李峰:我认为这与你的行业地位的变化有关。你看到的是不同的。您曾经是一家优秀的初创公司,现在它是一家拥有100亿市值的公司。

张维远:这也有可能。只能说我们开始关注品牌,这样我们才能走到现在。但是现在我们已经在这个卷中,如果我们不希望某些品牌重新上线,我们就有能力阻止它们。例如,前段时间,有一个饼干制作,我们很快跟进,我可以做你的饼干完全一样,但你卖180元,我可以打价格战,只卖80元,让你没有接缝可以钻。

李锋:你现在变大了,你可以发誓。过去你也小而美。当我一年前没有做出某个方向时,我看到了一些新人,你心里还有一些感受。

张媛媛:现在我已经读完了,我的理念是我必须先做。无论我是谁,即使我不能杀死它,我也能让它长大。这背后的底线是我们可以建立一个足够强大的休闲零食基础设施。这个设施是我的护城河。有了这条护城河,我可以做很多事情。

所以现在,我们不是一个单一的产品公司,我们的创新必须是平台化的。我们需要做的是为每个家庭提供更丰富的零食解决方案,以最高的成本和效率。单独吃零食并不是很有创意,但吃零食需要很多创新。如果将其定义为产品计划,那么该程序不仅会查看一个类别,还会强调丰富性。不同的零食品类别是可调节的部件。我想找到一种方法让你记住你的家人的零食是由我承包的。

如何确定大众市场,而不是陷入利基市场?

李峰:虽然中国的消费市场非常庞大,但也有很多休闲零食品品牌,但直到现在,还没有自给自足的零食和数十亿的市值品牌诞生。

张维远:是的,这就是我说的吃零食。它仍然需要大量的创新,因为每个人仍然不够好。

水,方便面和快餐三个市场非常大,除了你提到的关于饮食需求的理论,还因为饮食与公众的支付能力有关。

李峰:是的,饮食的构成与人体的成分有关。

张媛媛:你以前在家里煮水,然后喝矿泉水,然后喝水的味道。但是当水的味道超过七或八美元时,这种饮料的市场份额将受到限制。这也是我们长期运作理解的原因。如果一块蛋糕的价格超过每公斤35元,即使你觉得它很美味,它也不可能是一个大单品。我们最畅销的是19 9(800克),超过20,这意味着你可以每天花两美元吃两三个。

这就是为什么我一再强调供应链的优化,这可以让更多人形成稳定的零食购买力。例如,如果你在这里花19.9元,我可以买一周零食,这第四餐可能做得很好。它可以取代第三餐并增加消费频率。同时,它足够丰富,成本可以为您所接受。对这类事物的需求将很高,这将有助于公司发展壮大。

李峰:这是对的,提供更丰富的选择,作为方便面和速食的替代品。

张义元:我们不能做小生意,我们也讨论过高端水饮料。这对我们没有意义,它无法撼动大众市场。

八年零十年:数字化驱动实现供应链前身和组织的高效率

李锋:从战略的角度来看,你的线下有什么意义?

张义元:我们别说了。中国是食品大国。电子商务已经发展了很多年。离线仍有数十万家小吃店。我认为没有必要进行离线购买。

但离线,每个人一般都表现不佳。最简单的例子是,有一些离线小吃店,提供各种各样的物品。每个包看起来都不贵,但如果你买它,抢一堆,它很贵,用户不能指望它。

另外,我们在线时发现了很多问题。

首先,在线确实可以呈现非常丰富的产品,但是当用户购买商品时,预览的深度是有限的。虽然你可以提供1000种商品展示,但他不能经过所有的判断,他可能会看到大家都买这个,那我也买这个,就是我倾向于买炸药。但问题在于爆炸的一般利润非常低,这使得在线赚钱变得更加困难。

其次,在线很容易比较。由于规模优势,大企业可以通过供应链重组通过资产重组赚钱,但小企业难以赚钱。

再次,线上会出现瓶颈。例如,线路上有一个限制快递费。每个消费者都必须承担伪装的快递费,因此产品的单价肯定会相应增加,至少是六十七,八十九,这限制了某些高频的需求。

那么看看这条线,为什么价格几乎相同,离线可能更有利可图?因为离线购物的路径和逻辑不同于线路。

首先,信息不够,线下的销售结构非常分散,爆炸性产品与非爆炸性产品的区别并不突出。

其次,价格还不够。这里“价格不够”意味着当你在商店时会感觉很好。你不考虑与其他家庭进行比较。当然,我们的在线和离线定价是相同的。

再次,我们离线销售的包装可以更小,并且没有邮资门槛,您可以增加频率。

总的来说,即使我们的销售价格比其他商品便宜,我们的许多线下商店也可以实现约40%的毛利。

李峰:你的行业确实离线线路完全不同。在企业家与我聊天之前,我谈到互联网零食品牌在线渠道卖得不好,第一次展示有问题,横向放置,纵向,不能忍受,挂起不好。

张义元:嗯,虽然这是一个小问题,但必须解决。我已经考虑过了,在线和离线之间没有融合。我们在线,依赖于反向定制,并且还需要离线定制,尽管完全不同。

我们可以从更宏观的角度来看待我们行业的构成,主要包括以下几个方面:原材料,制造,分销,连接和需求。目前,互联网只解决了一些问题,即从制造端到连接端的流通结束,即您在互联网上下订单,物流仓库发送给您,但它是没有完全解决。

李峰:主要是没有削减到生产结束。

张维远:还有一种反向定制能力。因此,在我们的行业中,有几个方向可以做:

一个是规模优势,可以降低原始成本和制造终端的成本;第二是高周转率优势,可以降低制造端与流通端之间的连接成本,高周转率也可以给用户带来新的感知;第三,灵活性优势,并非所有产品都能实现规模优势,有些做不多,它可以提供不具备成本优势,但灵活性,如蛋糕,坚果等都越来越具有竞争力。

那么为什么我们之前无法做到,事实上,因为商业模式缺乏数字工具。因为这些端点之间的连接很复杂,所以有很多过程。

因此,如果我们说新渠道将在七年前产生新品牌,那么在未来十年,我们要做的就是数字化驱动,实现供应链的前端和组织的高效率。

九个零售100%是效率竞争

李锋:关于线下商店,我最近问你的问题是为什么用户想要下线,哪种产品可以把顾客带到商店?

张义源:85%的用户现在在网上购物,即使你在线购买,你仍然会在线购买。我知道一个好主意。无论如何,中国人很好吃。总是需要有一个企业来解决他的美味问题。我现在想到的问题是离线商店如何发展。

李峰:我没有想清楚,但我认为至少有几个方向。第一个,从结果来看,它必须提供更完整的解决方案;第二个,除了它有明确的界限。除了优势之外,您还可以添加其他在线优势,例如使用户的方式更加多样化。

张义源:我没注意店里的频率。我经常提到。事实上,我的目标是在这个商业区垂直找到最具竞争力的产品。例如,在一两公里的商业区,附近一定有一家大型超市,以及夫妻店,通常叫做商店是日常消费品,酱油,大米和油,然后我切休闲小吃。

李锋:是的,没问题。为什么我总是问你关于商店的频率,因为我一直在考虑零售商店的未来。

中国的城市化,人口密度和运输成本与国外有很大差异。小家庭占主导地位,城市化程度高,运输成本非常高。这引出了我们这样的典型生活场景:下班后回到小家庭,懒得做饭,如果门口有商店,我会点新鲜面条,蛤蜊或其他快餐,让它发送对我来说过来;否则,当我回家时,我会直接吃它,带些水果和其他零食。

在这种情况下,我现在看到的更可靠的零售店形式是连接这三件事。首先,有一种与中国饮食不同的热食,与7-11不同。还有新鲜蔬菜和水果;最后有一些预先包装好的食物。

事实上,我想问一下,在目前中国特有的城市环境和人口结构下,我们必须解决让大家来这家商店并记住这家商店的问题。只有商店可以做这种高频率相对不可替代的事情。 100%的零售是效率竞争,没有别的。如果不能达到最高效率,根据中国房地产业的发展,房地产价格的上涨将继续挤占街头商店的生存空间,你的线下商店最终将被挤出街头。

张义元:这将为电子商务带来巨大机遇。

李峰:目前,做新的零售和创业,其实谁是战斗可以达到最高的系统效率。最后,除了极少数的一两个,它们中的大多数都不应该存活下来。你看,家乐福卖了60亿。

张义元:家乐福卖得便宜。

李峰:相比之下,今天许多新零售项目的估值被高估了。虽然今天每个人的模式都不一样,但中国的离线零售店可能只有三个:一个是一站式综合购物解决方案,类似于新的好市多或沃尔玛;另一个是像7-11这样的社区商店。前提是它必须是本地化的;第三,某些类别可以制成专卖店。

张义元:那我们是第三个。

李锋:对。我还想到,最终,零售可能有两种形式:一种是刚刚需要的,部分规模,最后成为亚马逊和小米的模型,它既是品牌又是渠道;另一个是淘宝和Quickly这个C2C。用户不知道买什么,没有明确的消费目的,他们只是来这里逛逛。除了这两个,中间其他格式的生活空间将逐渐被挤压。

在美国,商品的制造和流通是一步一步的,在充分竞争后效率得到提高。中国将商品,信息制造和流通的制造和流通放在一条略有顺序的道路上,但几乎可以视为同时出现。这意味着企业家需要同时适应这两件事,也就是说,他们需要同时解决商品的有效流动和信息的有效流动。

张义元:同时,适应这两件事,在垂直领域有机会。

从电子商务的角度来看,我目前的观点非常简单。根据最直接的方法,在淘宝上销售商品,你必须赚大钱几乎是不可能的。因为同质化的东西可以在电子商务中赚取四到五个点。你是怎么玩的?实际上,这取决于供应链的效率。

我卖的和你一样,但我可以卖得比你便宜。如果你赚这个价格,你就赚不到钱,但我能赚到钱。这取决于供应链。供应链必须放在之前。零售方面。坦率地说,以前供应链中的信息流不会流向制造过程,因此供应链的效率没有得到改善。

李锋:你打算做什么?

张义源:我们的优势在于有一个“第一品牌”的光环,一个好的供应链愿意跟随我们,那么我要做的就是重新连接它们。

当然,通过这种方式,我们短期内不会成为高利润的企业。没办法,但我相信这件事会持续下去,一旦它运行,它就会越来越好。

李峰:垄断将越来越强大。

张媛媛:成本和效率是最大的护城河,但你必须达到这个规模才能完成护城河。

李锋:那么现在,你认为下一步的方式是否明确?

张媛媛:是的。在线下,我们将面临两个挑战:一个是如何应用反向定制能力,我们的电子商务核心成功基因应用于离线,不仅提供不能在线提供的体验,而且实现同样的成本效率。第二是如何进行离线管理,尤其是人事管理。

可以说,要实现指数级增长,这是两件最困难的事情。为了解决这个问题,我仍然需要依靠我进行数字化。

十,多亏了互联网时代

李峰:回想一下,如果一个企业家现在想做一个消费项目,你会有什么建议?

张义元:找一个非常细分的领域大公司不愿意做,看不到领域,然后在营销上下功夫。

2017年之前,我们正在赶上流量。那个阶段的交通比货物更重要。货物是为了匹配交通。 2018年以后,货物比交通更重要,货物可以带来交通。

我并不是说我最初没有重视供应链,但一个非常真实的原因是当时我还很小,而且我的数量无法改变供应链。你一年卖3亿,如何改变供应链?

现在我们每年有数亿美元,我有空间与供应链交谈。因此,在不同的阶段,您必须根据不同的战略支点做出选择和变化。这对初创公司非常重要。

李锋:离题,你有没有想过如果不做三只松鼠你会怎么做?

张义元:我没想过。一个人的成长路径的某个节点肯定会促成某些东西。当我进入仁时,我想到了它。我卖了核桃和坚果。

为什么?在进入仁之前,我在社会上度过了六七年,尝试过各种各样的事情。我只是痛苦而没有结果。当我进入仁时,我得出的结论是,之前我没有关注任何事情,而且我没有找到要学习的高手。加入简之后,我对自己说,卖核桃并不高。我保持专注,学得很好。如果该公司销售良好,它将畅销。如果卖得不好,我外出时会卖核桃。

这是我当时对自己的最大理解。在这种认知下,我只做了九年。如果没有李峰,我想我还是应该卖核桃。

李峰:作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表,我认为三只松鼠的企业文化也具有互联网特征:透明,真诚,以客户为中心。你觉得透明和真实很难吗?

张媛媛:现实本质上是自律,不容易,但真相值得捍卫。互联网带来的信息革命只会让世界变得更加透明和真实。很多人认为我们感到自豪,不了解世界,但事实并非如此。这是因为我们是真实的。我的父亲教我成为一个好人。在互联网时代,你是一个好人,一个现实。

这不是一个大谈,我非常感谢互联网时代,特别是互联网商业模式已经淘汰了这么多中介。你只需要忠实于消费者,因为消费者给你的反馈也是如此,你不需要与这么多人打交道,你可以做生意,这对我来说很合适。

此外,互联网为我们这些来自小县的人们打开了一扇窗户,这样我们就可以与大城市的人们站在同一起跑线上,带我们到国家平台进行竞争。如果我没有遇到互联网,我可能无法创业。

注意:本文是专栏作家的独立观点,并不代表亿邦电力网络的地位。